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QUE ES UN PROYECTO PROYECTO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

Un proyecto se refiere a un conjunto articulado y coherente de actividades orientadas a alcanzar uno o varios objetivos siguiendo una metodología definida, para lo cual precisa de un equipo de personas idóneas, así como de otros recursos cuantificados en forma de presupuesto, que prevé el logro de determinados resultados sin contravenir las normas y buenas prácticas establecidas, y cuya programación en el tiempo responde a un cronograma con una duración limidada.
Las organizaciones trabajan. El trabajo generalmente involucra operaciones o proyectos, aunque las dos se puedan traslapar. Las operaciones y los proyectos comparten muchas características; por ejemplo, ellas son: o Desarrolladas por personas. o Limitadas por recursos escasos. o Son planeadas, ejecutadas, y controladas. Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones son sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y únicos. Un proyecto por lo tanto puede ser definido en término de sus características distintivas— un proyecto es una tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio único. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una terminación definitiva. Único quiere decir que el producto o servicio es diferente de alguna manera distintiva de todos los proyectos o servicios similares. Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización. Estos pueden involucrar a una sola persona o a muchas miles. Y pueden requerir menos de 100 horas para completarse o más de 10,000,000. Los proyectos pueden involucrar a una sola unidad de una organización o cruzar muchas fronteras organizacionales como en consorcios o sociedades de hecho. Los proyectos son muchas veces componentes críticos de la estrategia de negocios de la organización que los desarrolla. Ejemplos de proyectos pueden incluir: o Desarrollar un nuevo producto o servicio. o Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una organización. o Desarrollar un nuevo vehículo de transporte. o Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información. o Construir o desarrollar una construcción. o Administrar una campaña electoral. o Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio .
Un proyecto es todo conjunto de actividades, con un inicio y fin determinados, así como con recursos necesariamente limitados por las características y ejecución del mismo, para conseguir objetivos a corto, mediano o largo plazo; objetivos que no pueden conseguirse mediante las operaciones corrientes de una Entidad, Empresa u Organización.
LA CREACIÓN DE UN PROYECTO DE CLASE
UTIIZANDO LA METODOLOGÍA DEL APRENDIZAJE POR PROYECTOS (

I. CONSIDERACIONES PRELIMINARES:
El Aprendizaje por Proyectos es una metodología, una herramienta de instrucción que ayuda al maestro a lograr sus objetivos como educador. Aunque existen muchas otras metodologías que pueden ayudarle en su trabajo, el ApP es una herramienta de enseñanza efectiva que para llevarse a la práctica requiere ciertos cambios en el manejo de la clase. Algunas de las características que se evidencian cuando se está trabajando con ApP son: Esta metodología se centra en el aprendizaje; por este motivo los estudiantes tienen un peso significativo en la selección de los temas de los proyectos que van a realizar (casi siempre concuerda con sus intereses y habilidades). En términos muy simples, el ApP ayuda a los estudiantes a: (1) adquirir conocimientos y habilidades básicas, (2) aprender a resolver problemas complicados y (3) llevar a cabo tareas difíciles utilizando estos conocimientos y habilidades. El ApP se orienta hacia la realización de un proyecto o tarea, el trabajo se enfoca en la solución de un problema complejo o en la realización de una actividad que también lo es; el trabajo se lleva a cabo en grupos; los estudiantes tienen mayor autonomía que en una clase tradicional para moverse y hacer uso de diversos recursos (preferiblemente dentro del aula); y los grupos que se conforman trabajan en proyectos diferentes.
Se recomienda además, para enriquecen el proceso, utilizar las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) aunque estas en cierta forma, pueden aumentar el desafío para el educador. No es indispensable que el docente sea totalmente competente en el manejo de las TIC para enseñar apoyándose en ellas, es más importante una actitud abierta y positiva hacia estas y que tenga deseos de aprender.
Por lo tanto, tomar la decisión de usar esta metodología apoyándose en las TIC implica hacer un esfuerzo en varios aspectos: cambiar el foco de la enseñanza del maestro al estudiante, convertirse en un guía flexible, crecer como docente y aprender con los estudiantes. El resultado para el aprendizaje puede ser maravilloso.

II. ALGUNOS OBJETIVOS COMUNES DE LOS PROYECTOS DE CLASE EN LOS QUE SE USAN ApP Y TIC:
Además de los objetivos obvios relacionados con la materia y el o los tópicos que se están cubriendo, un Proyecto de clase en el que se utiliza el ApP apoyado por las TIC, debe cumplir siempre con por lo menos estos cinco propósitos para los estudiantes:
A. Mejorar la habilidad para resolver problemas y desarrollar tareas complejas
B. Mejorar la capacidad de trabajar en equipo.
C. Desarrollar las Capacidades Mentales de Orden Superior
D. Aumentar el conocimiento y habilidad en el uso de las TIC en un ambiente de Proyectos
E. http://ramiolra.es.tl/
F. Promover el que se asuma mayor responsabilidad por el aprendizaje propio.

III. DEFINICIÓN DEL TÓPICO DE UN PROYECTO DE CLASE EN EL QUE SE USE ApP:
A continuación se enumeran las áreas que se deben considerar:
A. Contenido del Proyecto. Escoja un título y desarrolle una propuesta del propósito u objetivo de este.
Haga un breve resumen del contenido que responda a las siguientes preguntas
1. ¿Cómo se ajusta el contenido del proyecto a los objetivos del curso o materia que se está cubriendo?.
2. ¿Cómo contribuye el Proyecto como parte de un propósito o misión mayor? Si la misión es suficientemente amplia, se pueden diseñar innumerables proyectos que contribuyan al logro de esta.
B. Objetivos del Proyecto. Analice brevemente el Proyecto en términos de su relación con:
1. Los objetivos de las TIC en Educación.
2. Los objetivos específicos de la materia de clase.
C. Requisitos previos de conocimientos y habilidades por parte de los estudiantes.
¿Cumplen los estudiantes todos los requisitos?
D. Equipos necesarios para el Proyecto. Responde preguntas como éstas:
1. ¿Hará cada estudiante un Proyecto individual o se hará en equipos? Si la opción son los equipos, ¿cómo se conformarán estos?
2. Suponiendo que se trabaja por equipos, ¿Qué papel jugará usted como docente en la selección de líderes o en la asignación de roles dentro de los equipos?
3. ¿Hasta que punto podrán los estudiantes o los equipos definir sus propios Proyectos dentro de un marco general?
E. Programación del Proyecto. La planeación en ésta área debe incluir:
1. Una programación del Proyecto completo que incluya un estimado del tiempo de cada clase que se va a dedicar a éste, y del número de días, semanas o meses que se requerirá para completarlo.
2. Fechas de revisión. ¿Cuáles son las metas parciales en el desarrollo del Proyecto? ¿Cuándo se deben alcanzar? ¿Qué deben presentar los estudiantes para evidenciar el logro de esas metas?
F. Recursos y Materiales.
1. ¿Qué recursos Tecnológicos (TIC) requerirán los estudiantes? ¿Estarán disponibles? ¿Con qué restricciones?
2. ¿Qué recursos o fuentes de información deben poder acceder los estudiantes? ¿Los requerimientos específicos de número o naturaleza de fuentes de información están claramente establecidos?
3. ¿Se permitirá o promoverá el acceso a personas conocedoras del tema como fuentes de información?
Estas seis etapas se pueden realizar en forma cíclica y reiterativa hasta concluir la planeación.

IV. LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROYECTO DE CLASE EN EL QUE SE USE EL ApP.
A. Inicio
1. Defina el tópico. Comparta la información sobre el proceso de la sección anterior. Facilite una discusión de éste con toda la clase.
2. Establezca programas, metas parciales y métodos de Evaluación.
3. Identifique recursos.
4. Identifique requisitos previos. Programe una clase para discutir:
a. ¿Cómo definir y desarrollar un proyecto complejo?
b. ¿Cómo se va a obtener, para poder realizar el proyecto, el conocimiento nuevo que sobre la materia van a necesitar los estudiantes?.
c. ¿Cómo se van a adquirir los conocimientos o habilidades nuevas y necesarias en las TIC?.
d. Establecer los objetivos del Proyecto.
5. Conformar los equipos. Discutir la frecuencia y el sitio de las reuniones.
B. Actividades Iniciales de los Equipos.
6. Planeación preliminar. Se comparten conocimientos sobre el Tema y se sugieren posibles proyectos para el equipo.
7. Establecer tentativamente lo específico que debe ser el proyecto. Profundizar el conocimiento.
8. Especificar tentativamente el Plan de Trabajo. Dividir el proyecto en componentes y asignar responsabilidades.
9. Retroalimentación por parte del profesor. Esta es una meta parcial clave.
10. Revisar el plan en base a la retroalimentación.
C. Implementación del Proyecto.
11. Asegúrese de que los estudiantes completen las tareas y metas parciales una por una. El Plan de Trabajo debe dividir el proyecto en una secuencia de tareas, cada una con su programación y meta.
12. Con la aprobación del profesor, los equipos refinan continuamente la definición del proyecto.
13. Los miembros de los equipos toman parte en el aprendizaje colaborativo y en la solución cooperativa de los problemas.
14. Se hará tanto autoevaluación como evaluación mutua entre los miembros de los equipos. El profesor también evalúa y da retroalimentación.
15. Avance hacia la terminación. Un proyecto tiene como resultado final un producto, una presentación o una interpretación dirigida a una audiencia específica.
16. Si es necesario, se repiten los pasos del 1 al 5 de esta sección hasta que todas las metas parciales se hayan alcanzado.
D. Conclusión desde la Perspectiva de los Estudiantes.
17. Revisión final. Completar el proyecto y pulir el producto, la presentación o la interpretación finales.
18. Evaluación final. Se presenta el trabajo terminado en la forma acordada. Por lo general, toda la clase participa y junto con el profesor, ofrece retroalimentación constructiva.
19. Cierre. Individuos y equipos analizan sus productos, presentaciones o interpretaciones finales apoyándose en la retroalimentación recibida.
E. Conclusión desde el Punto de Vista del Profesor.
20. Prepárese para el cierre. Facilite una discusión y evaluación general del proyecto en la clase.
21. Haga un registro de sus notas. Reflexione sobre el proyecto: sobre lo que funcionó bien y sobre lo que se debe mejorar para la próxima vez que lo use en una clase.
FORMULACIÓN DE PROYECTOS
DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

Seminario-Taller trabajado en el Instituto de Estudios Superiores de Educación Normal en la ciudad AREQUIPA-PERU, AREQUIPA 28 de abril de 2008

RONALD ALECIO RAMIREZ OLANO
ABRIL DEL 2008

La mayor Comunidad de difusión del conocimiento

CAMPOS DE ESTUDIO DESDE DONDE SE ABORDA LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS

ADMINISTRACIÓN
(PROCESOS ADMINISTRATIVOS)

• PLANEACIÓN.
• ORGANIZACIÓN.
• DIRECCIÓN
• CONTROL

ADMINISTRACIÓN O GESTIÓN
DE PROYECTOS
• DIAGNÓSTICO
• FORMULACIÓN
• NEGOCIACIÓN.
• EJECUCIÓN.
• CONTROL.
• MONITOREO.
• EVALUACIÓN.
• SISTEMATIZACIÓN.

PLANEACIÓN EDUCATIVA
ÁMBITOS DE LA
PLANEACIÓN
EDUCATIVA
INSTITUCIONAL
CURRICULAR
INSTRUCCIONAL

MARCO CONCEPTUAL

PLANEACIÓN Y PLANIFICACIÓN

• Planeación y planificación: conceptos sinónimos (Álvarez y González).
• Planeación y planificación: conceptos diferenciados (Alanis).

CONCEPTO UNO
Entenderemos mejor el proceso de planeación si primeramente estudiamos las etapas básicas de una decisión: diagnóstico del problema, determinación de soluciones optativas, pronóstico del resultado de cada acción ... y elección del camino a seguir (Newman)

CONCEPTO DOS

• Conjunto de procedimientos que van desde la definición de metas, pasando por la racionalización entre metas y medios, hasta la ejecución o realización (Schiebelbein)

CONCEPTO TRES

La planificación es una metodología para escoger alternativas que se caracterizan por que permite verificar la prioridad, factibilidad y compatibilidad de los objetivos y seleccionar los instrumentos más eficientes (Ahumada)

CONCEPTO CUATRO

Proceso técnico, sociopolítico y cultural que permite lograr acuerdos y establecer compromisos sobre el futuro que queremos, así como seleccionar estrategias apropiadas para construirlo, en un horizonte de tiempo y escenario dados (Álvarez)

PLANEACIÓN INSTITUCIONAL
• La planificación sigue un método empírico-inductivo, pues se parte de la experiencia y los resultados de evaluación de las funciones sustantivas (Alanis).
• Se planifica a partir de un esquema indicativo (PID), cuyo objeto es sistematizar los programas y proyectos con base en su correspondencia con las funciones sustantivas (Alanis).

PLAN
PROGRAMA
PROYECTO
PROGRAMA
PROYECTO

PLAN
PROGRAMA
SUBPROGRAMA
SUBPROGRAMA
PROYECTO
PROYECTO
SUBPROYECTO
SUBPROYECTO

PLAN DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL
PLAN ANUAL DE TRABAJO
PROYECTOS

M A R C O T E Ó R I C O

CORRIENTE ADMINISTRATIVA
(Fayol y Newman)
• Etapa de un proceso administrativo.
• Proceso: diagnóstico del problema, definición de soluciones optativas, pronósticos de resultados y elección del camino a seguir.
• Actividad unidisciplinaria.
• Responsabilidad del gerente o ejecutivo.
• Separa la elaboración y la instrumentación

CORRIENTE DE SISTEMAS (Chadwick y Schielfebein)
• Solución de problemas complejos.
• Proceso: definición del problema, análisis del problema, conceptualización del problema y diseño de planes, especificación del plan escogido, implementación del plan y realimentación.
• Actividad interdisciplinaria.
• Responsabilidad de un equipo técnico.
• Integra elaboración e instrumentación.

CORRIENTE DEL CAMBIO (Ahummada y Friedman)
• Forma de orientación al cambio.
• Proceso: diagnóstico, programación, discusión y decisión, formulación de laternativas, ejecución y evaluación.
• Actividad interdisciplinaria.
• Responsabilidad compartida.
• Integra elaboración e instrumentación.

CORRIENTE PROSPECTIVA
(Ackof y Ziegler)
• Diseño del futuro.
• Proceso: Imagen, objetivo o futuro deseable, elementos de resistencia, elementos de apoyo, cursos de acción a seguir y estrategias, decisiones sobre recursos y articulación de compromisos.
• Actividad interdisciplinaria.
• Responsabilidad compartida.
• Integra elaboración e instrumentación

ELEMENTOS DE BASE PARA UN DIAGNÓSTICO

ORIGEN DE UN PROYECTO

• Satisfacer una necesidad.
• Resolver un problema.
• Orientar un proceso de cambio.
• Aprovechar una oportunidad de desarrollo.

ESTRATEGIAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE PROBLEMAS

• MATRIZ FODA (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS).
• DIFO (DIAGNÓSTICO DE FUERZAS ORGANIZACIONALES: RESTRICTIVAS E IMPULSORAS).
• ESQUELETO DE PESCADO O DE ISHIKAWA

LOS FLUJOS DE OPINIÓN PARTICIPATIVOS
• Los directivos hacen una propuesta de plan.
• Esta propuesta se estudia en conjunto con los niveles medios; Surge una segunda propuesta.
• La propuesta se discute con los niveles académicos y administrativos; Se logra un redimensionamiento de la propuesta.
• La propuesta regresa al primer nivel donde se elabora la versión final.

ESQUEMAS PARA LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

PROYECTOS DE FORMACIÓN O DESARROLLO INSTITUCIONAL
• Título del proyecto
• Nivel educativo
• Justificación
• Objetivos
• Metas
• Estrategias operativas
• Recursos de apoyo
• Cronograma

PROYECTO DE
EVENTO ACADÉMICO
• Nombre del proyecto
• Antecedentes
• Ubicación y delimitación del objeto en las funciones básicas institucionales.
• Objetivos y/o finalidades
• Participantes

• Ponentes, coordinadores, asesores, sistematizadores, aplicadores de instrumentos y auxiliares opeartivos.
• Metodología
• Estrategias operativas.
• Recursos humanos y materiales para apoyo logístico.
• Funciones de operación.
• Promoción.

• Financiamiento
• Evaluación y seguimiento
• Presupuesto
• Cronograma operativo.

PROYECTOS ESPECÍFICOS (PROMIN)
• Nombre del proyecto
• Justificación
• Objetivos y metas anuales
• Acciones y/o actividades específicas
• Recursos humanos, materiales y financieros
• Calendario o período de ejecución.
• Responsables.
• Seguimiento, evaluación e indicadores

ESQUEMA GENÉRICO PARA CUALQUIER TIPO DE PROYECTO
• Nombre o título del proyecto
• Orígen o naturaleza peculiar del proyecto y problema que enfrenta.
• Justificación.
• Objetivo general.
• Líneas de acción, metodologías y estrategias.
• Presupuesto total.

SUGERENCIAS PARA LA FORMULACIÓN
DE UN PROYECTO DE
DESARROLLO INSTITUCIONAL

• Nombre o Título.
(máximo 10 ó 12 palabras indicando la estrategia central y la necesidad o problema a resolver; en caso necesario se utiliza un subtítulo).
• Origen, antecedentes y localización.
- descripción del problema con elementos objetivos referenciales y/o sociales ,
- formulación del problema en términos de necesidad,
- antecedentes del problema en términos históricos y/o causales.

- localización contextual y/o programática del problema a resolver.
Justificación.
- Líneas de acción de carácter programático que se pretenden abordar.
- Importancia social y pedagógica del problema a resolver.
• Objetivos y metas.
- En los objetivos se deben cuidar los verbos operativos

- Los objetivos se vinculan a los elementos referenciales de tipo causal.
- Los objetivos proyectan las líneas o cursos de acción.
- las metas se establecen en términos cuantitativos.
- las metas tienen que estar en función del tiempo de duración del proyecto.
- las metas deben ser capaz de evaluarse objetivamente.

• Líneas o cursos de acción, prioridades políticas y estrategias.
- Las líneas de acción constituyen los bloques de trabajo del proyecto.
- Las líneas de acción se deben acompañar con un organizador gráfico que ilustre el carácter global del proyecto (secuencial, simultáneo o mixto)
- definir las prioridades políticas que permitieron la evaluación y selección de las diferentes alternativas que dieron lugar a las estrategias.

- presentar las estrategias con objetivos específicos y actividades.
• Cronograma o calendario
- Presentación de las estrategias y tiempos de realización mediante un cuadro de doble entrada o una ruta crítica.
• Personal, recursos de infraestructura y organización.
- En relación directa con las estrategias de trabajo que se presenten.

• Previsiones de seguimiento, control y evaluación.
- procedimientos e instrumentos de evaluación en relación directa con el tipo de actividades propuestas.
• Costos, presupuesto y finaciamiento del proyecto.
• Coordinador o directos del proyecto y unidad responsable de su administración.

PRESENTACIÓN DEL PROYECTO
• En extenso (un promedio de 25 cuartillas a doble espacio)
• Gráfica o Ejecutiva (de 8 a 10 diapositivas, una en cada página)
• Un proyecto es un documento técnico, no un ensayo o novela o tesis universitaria.
• Se elabora y redacta pensando en quien lo va a leer.
• En forma breve, directa, concreta y clara, debemos convencerlo de la importancia, necesidad y alta posibilidad de realizarlo.
• Es un documento que debe defenderse por si mismo, cuando es analizado por el o los donantes.
GERENCIA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
Expositor : Profesor:Ronald Ramirez Olano Gerente de Desarrollo Institucional.

ORGANIZACIÓN DE LA GERENCIA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
La Gerencia de Desarrollo Institucional tiene como objetivos:
• Diseñar y proponer a la Gerencia General, un Sistema de Administración Estratégica y mantenerlo permanentemente actualizado.
• Administrar la información en general y la información estadística en particular.
• Proponer la organización y las acciones sobre los Sistemas, Procesos y Procedimientos Administrativos.
• El diseño (o desarrollo) e implementación de los Proyectos de Desarrollo que no estén siendo trabajados por la Gerencia Central de la Reforma, así como los aspectos relacionados con la infraestructura que no constituyan inversión.
La Gerencia de Desarrollo Institucional ha sido organizada por Supervisiones, bajo una visión de sistemas, es decir, como un conjunto concatenado de procesos que interactúan entre sí para el cumplimiento de los objetivos trazados. Esta Organización cuenta con una secuencia lógica de manera tal, que una Supervisión se convierta en proveedora de la siguiente y, éstas a su vez, en cliente de la anterior, cerrándose de esta manera el ciclo, el mismo que se repite permanentemente. Asimismo, en este proceso, la Supervisión de Estadística provee de información a la Gerencia y a todas las demás Supervisiones.
La organización de la Gerencia de Desarrollo Institucional, además de caracterizarse por su estructura simplificada, se está manejando con requerimientos mínimos de personal.

INTERRELACIÓN CON LOS DISTRITOS JUDICIALES
Las acciones que realiza la Gerencia de Desarrollo Instituciuonal, y las acciones que sobre dichos temas realizan las Administraciones de las Cortes.
• La Gerencia de Desarrollo Institucional propone a la Gerencia General, la normatividad para el planeamiento, el manejo de la información y la estadística, la organización, los procesos y procedimientos en el área administrativa, la infraestructura y el presupuesto.
• Una vez aprobadas las normas relativas a estos temas por el Gerente General o el Secretario Ejecutivo del Poder Judicial, según corresponda, son las Administraciones de Corte quienes las ejecutan.
• La Gerencia de Desarrollo efectúa el Planeamiento Operativo de la Gerencia General y consolida los planes operativos de los Distritos Judiciales.
• Las Administraciones de cada Corte efectúan el Planeamiento Operativo a nivel del Distrito Judicial.
• La Gerencia de Desarrollo efectúa la evaluación de la ejecución de los planes operativos de la Gerencia General, consolida y difunde la evaluación de los planes operativos de los Distritos Judiciales y evalúa la ejecución de las Normas para el proceso de retroalimentación, en búsqueda de la mejora de las mismas.
• Las Administraciones de cada Corte evalúan la ejecución del Plan Operativo de su Distrito Judicial.
• La Gerencia de Desarrollo Institucional, consolida la información, y dentro de ella la información estadística, la procesa y difunde a nivel nacional.
• Las Administraciones de las Cortes, consolidan la información de sus Distritos, la procesan y difunden a nivel de Distrito.

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Al inicio de esta gestión, pudimos observar que en la Gerencia General se percibía una carencia de concepción sistémica de la administración, así como de una cultura de planeamiento.
Ante esta situación, el Gerente General encargó a mi Gerencia el diseño de un Sistema de Administración Estratégica.
La Administración Estratégica es un sistema imprescindible en cualquier organización moderna de envergadura. Hoy en día, ante un mundo de cambio acelerado, de globalización y de desarrollo vertiginoso de la tecnología, nos vemos obligados a aumentar la eficiencia y la eficacia de nuestra organización. Esta necesidad es de la mayor importancia en el Poder Judicial dada la trascendencia de su misión, su tamaño y complejidad. El Poder Judicial no podía dejar de lado esta valiosa herramienta.
Como sabemos, todo administrador tiene sus propios conceptos y lenguaje, generalmente adecuados, pero distintos de cómo planificar, organizar, gestionar y controlar.
Para evitar una Torre de Babel y ante la necesidad de cubrir una necesidad básica, se encuentra en proceso la elaboración de un Manual que contenga una doctrina y una terminología uniformes, así como el desarrollo de cada uno de los procesos del sistema de administración estratégica. Este Manual servirá para generar en todos nosotros una cultura de planeamiento y una metodología común al interior del Poder Judicial para la aplicación del Sistema de Administración Estratégica.
Esperamos que este Sistema se constituya en un medio que coadyuve a que cada Distrito Judicial, la Gerencia General y, por lo tanto, el Poder Judicial, lleguen a ser "lo mejor de lo mejor posible".
Como bien conocemos, los procesos básicos de la administración tradicional consisten en planificar, organizar, dirigir y controlar. Bajo el contexto de la Administración Estratégica, hemos diseñado un sistema en el cual todos estos procesos, se concatenan para constituirse en herramientas interactuantes, que ayuden a desarrollar con éxito una gestión; así tenemos, que del Plan Estratégico o Plan de largo plazo se deriva el Plan de Desarrollo o Plan de mediano plazo y de éstos dos, la estructura orgánica básica para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Del Plan de Desarrollo, se derivan los Planes Operativo y de Inversión, y de éstos el Presupuesto Anual y los ajustes en la organización; seguidamente, se ejecutan los planes anuales y se efectúa el seguimiento y la evaluación de la ejecución de los mismos, cerrándose el circuito mediante el proceso de retroalimentación.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
El Planeamiento Estratégico, es el proceso fundamental en el sistema de la Administración Estratégica; nos permite establecer la Definición Institucional y su dirección para el largo plazo, en el contexto de una visión de futuro fundamentada en los valores institucionales, con una misión única y un sistema específico de políticas, estrategias y objetivos, desarrollados para lograr un Poder Judicial que inspire confianza a la ciudadanía.
En este momento, el Poder Judicial cuenta con un Plan Estratégico Institucional aprobado por la Comisión Ejecutiva, con marcada incidencia en el campo de la Modernizaciçon y Reforma, sin embargo, ante los cambios producidos en la legislación y en el entorno general, el Secretario Ejecutivo ha encargado la reestructuración de dicho Plan a un equipo dirigido por el Jefe del Gabinete Técnico en el cual estamos participando activamente.

PLANEAMIENTO DE DESARROLLO
• El proceso de Planeamiento de Desarrollo, se inicia cuando se cuenta con un Plan Estratégico Institucional, pues se deriva de éste.
• Es el proceso correspondiente al mediano plazo.
• Establece las metas anuales, tanto cuantitativas como cualitativas, para alcanzar los objetivos estratégicos, proporciona los plazos y el detalle en la asignación de recursos.
Constituye la base para los procesos de planeamiento operativo y de inversión.
En esta ocasión particular, dada la singularidad del proceso de Reforma, el trabajo de planeamiento que se viene realizando con el Gabiente Técnico, fusiona el Planeamiento Estratégico y el de Desarrollo, en un solo Plan.

PLANEAMIENTO OPERATIVO
El proceso de Planeamiento Operativo del Poder Judicial, es el conjunto de normas y pautas para desarrollar el Plan Operativo de cada unidad orgánica:
• Corte Suprema,
• OCMA,
• Gerencia General,
• Distritos Judiciales,
• Inspectoría General y
• Procuraduría Pública.
Tomando como guía los objetivos, política y estrategias del Plan Estratégico.
A la aprobación de la Directiva que establecerá la metodología para la elaboración de los Planes Operativos de cada organismo, un grupo de profesionales de la Gerencia General se constituirá en las diferentes Cortes Superiores de Justicia para difundir dicha metodología a sus Presidentes y Administradores de Cortes y apoyarlos en la elaboración de sus planes. Se cuenta con experiencia en este sentido, la cual nos permitirá mejorar el planeamiento realizado en 1998. El momento es propicio en el sentido que, 16 de los 25 Presidentes de Cortes Superiores inician su gestión.

PLANEAMIENTO DE INVERSIÓN
La función del Planeamiento de Inversión durante el proceso de Modernización y Reforma corresponde a la Gerencia Central de la Reforma, la misma que ha propuesto la aprobación del Plan Operativo de la Modernización y Reforma 1999 a la Secretaría Ejecutiva.

EJECUCIÓN
La gestión bajo el concepto del sistema de Administración Estratégica, consiste básicamente en la ejecución de los planes y del presupuesto, mediante el empleo de la organización derivada de dichos planes.
Lógicamente, para la ejecución de los planes se requiere de condiciones especiales como el liderazgo, conocimiento, experiencia y otros.
Entre los problemas que se identificaron al inicio de la gestión (hace 8 meses), se encontró que principalmente no se efectuaba un adecuado seguimiento de los planes, ni la evaluación de los mismos.
Ante esta situación, se estableció una metodología de trabajo, y como consecuencia de ella, los Distritos Judiciales han efectuado sus propias evaluaciones, que se vienen consolidando en la Supervisión de Planes.
Los resultados de esta evaluación y los correspondientes cuadros serán remitidos a cada Corte Superior de Justicia, para su conocimiento y para la adopción de medidas que permitan optimizar la producción jurisdiccional y la gestión administrativa.
Asimismo, se encuentra en diseño un Sistema Informatizado de Planeamiento y Control, este sistema nos facilitará el planeamiento, el registro de la ejecución física y financiera, el seguimiento, evaluación y control de la ejecución de los Planes Operativos, viabilizando la retroalimentación para el planeamiento y para la gestión.
En respuesta a la problemática inicial, en la cual se determinó que no existe un sistema de información en el Poder Judicial, se ha diseñado un concepto sistémico del manejo de la información que permitirá proporcionar ésta, de manera veraz y oportuna, al interior del Poder Judicial para la toma de decisiones y al ciudadano. Esta información recolectada de los subsistemas administrativo, operativo y de servicios judiciales, se procesará, evaluará, clasificará y difundirá, principalmente para que los Magistrados cuenten con la información que requieran, en el formato, momento, frecuencia, lugar y medio de recepción necesarios.
La Gerencia de Desarrollo Institucional ha presentado un Proyecto de Directiva de sistematización de las estadísticas de la carga procesal y de la producción judicial, que al aprobarse trasladará la responsabilidad en el manejo de las estadísticas jurisdiccionales de la Gerencia Central de la Reforma a la Supervisión de Estadística. Hemos propuesto también la conformación de una Comisión de Alto Nivel, a ser presidida e integrada por Magistrados: 03 de ellos Presidentes de Corte para el estudio e implementación del sistema de Seguimiento de casos.
En el campo de los Sistemas y Procesos de orden administrativo dentro de la Gerencia General, no se había logrado anteriormente desarrollo alguno. Que no existía visión sistémica con procesos obsoletos que no agregan valor al sistema, y algunos otros serios problemas.
Ante esta situación, está desarrollándose la normatividad que estandariza y que dispondrá de los procedimientos correspondientes para el inventario de procesos, su priorización, el análisis de los mismos para determinar la acción sobre ellos, ya sea de mantenerlos como están, efectuar reingeniería; asimismo, para la sistematización, documentación mediante reglamentos, manuales, directivas y otros, la capacitación, la puesta en marcha, el seguimiento, el control y la auditoría.
Esta Supervisión ha elaborado o apoyado en la elaboración de 20 documentos entre Reglamentos, Manuales, Normas y otros, en este período de 08 meses.

PROYECTOS
No existía un área para este fin en la organización de la Gerencia General y por consiguiente había ausencia total de Proyectos con el fin de desarrollar básicamente proyectos de bienestar, para luego ir sumando Proyectos de Mejoramiento y últimamente hemos incorporado también proyectos que se suman a la cruzada por obtener mayores recursos propios.
Existen 20 proyectos, de los cuales 16 se encuentran en algún grado de avance, como son:
• Vivienda para Magistrados en La Molina,
• Vivienda para auxiliares jurisdiccionales y administrativos,
• Automóviles particulares propios,
• Taller automotriz,
• Centros de esparcimiento en playa y campo,
• Comedores en el edificio "Javier Alzamora Valdez" y
• Convenio con universidades.

Autor : Profesor :Ronald Ramirez Olano
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Correo electronico: ramiolra66@hotmail.com

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